QUEL CHE SONO E' SUFFICIENTE

SEMINARE RICORDI PER SEMINARE VITA

Leadership significa guidare qualcuno verso qualcosa .

Prima di tutto noi stessi, poi gli altri.

Verso dove vi chiederete?

Verso ciò che ci rende felici e ci dà serenità.

E' così che ognuno può costruire piano piano le condizioni per trovare la felicità dentro di sé, attraverso la consapevolezza e la visione ma anche l'insieme dei dettagli.

Qualcuno ha detto che seminiamo ricordi, io penso che siamo seminatori di vita se diamo senso ad ogni frammento dal più piccolo al più grande! Buon lunedì.

LA LEVA DELLA LEADERSHIP CON UOMINI E DONNE

Julio Velasco spiega magistralmente come la leadership debba conformarsi a chi ha davanti facendo leva su elementi diversi e nel caso della donna più affettivi e meno competitivi che nei maschi.

JULIO VELASCO E L'ATTENZIONE DELLA NOSTRA MENTE

"Se la realtà è come è e non come vorremmo che fosse"

è il favoloso Incipit di questo discorso sull'atteggiamento mentale dei giocatori che si applica però ad ogni spazio di azione della vita.

Velasco prende la metafora della palla "alzata male" per mettere in evidenza come di fronte ad una realtà diversa dalle attese tutti abbiamo due scelte possibili:

- occupare il nostro tempo nel giudicarla (però come è alzata male questa palla!)

- occupare il nostro tempo nel comprendere come prendere una palla alzata male e recuperare la situazioni (problem solving)

Spesso infatti il nostro IO ci porta a giudicare anziché risolvere con un meccanismo che cerca di spostare lontano da sé la responsabilità (è colpa sua che l'ha alzata male).

In tutto questo tempo, la palla cade.
E' in fondo una splendida metafora della vita, che passa, con il rischio di aver passato troppo tempo a giudicare senza comprendere come indirizzarla e re-indirizzarla nella direzione in cui noi volevamo che andasse.

Catia Conti

SERVANT LEADERSHIP: SEI TU CHE LAVORI PER LORO

Ken Blanchard è per gli addetti ai lavori un maestro di grande esperienza che con semplicità esprime quanto appreso da sintesi certo più complesse.

E così in questo discorso pubblicato su you tube coglie un aspetto che spesso mi ha colpito nelle organizzazioni che riguarda l'"essere manager".

Già i significati che ruotano attorno a questa parola son molteplici, spesso in aula, durante i corsi sulla leadership vedo che questo concetto riceve diverse accentazioni che sottolineano comunque due aspetti:

1. Quello di "gestore di problemi e progetti"
2. Quello di "gestore di persone"

Mediamente tutti si identificano nel primo, pochi e incerti nel secondo.
Se gestire problemi e progetti son due attività chiare ai più, almeno in teoria, il gestire persone è una frase che per lo più spaventa ed ha un contenuto molto poco chiaro.

Blanchard fa una domanda ai managers che spesso faccio anch'io:

"A lei piacciono le persone? le interessa la loro crescita?"

E risponde loro:
- Se sì, faccia il manager
- Se no, rimanga a fare il suo lavoro

Per gestire persone ci vuole prima di tutto Passione, poi si può lavorare per lo sviluppo di competenze specifiche, ma il pre requisito è la passione!
E qui si apre un tema, che è quello del riconoscimento della propria identità professionale, nel quale quasi sempre si lavora nel coaching ai middle managers.

Poniamo il caso di un giovane tecnico, 40 anni circa, visto che ormai ha raggiunto un alto livello di competenze tecniche l'azienda decide di farne un manager.
Questi ha probabilmente una preparazione tecnica molto elevata e una preparazione invece sulle soft skills molto bassa.
I problemi che si pongono sono molteplici:

1.Gli piacciono le persone? (motivazione)
2. E' consapevole di quello che ci si aspetta da lui come manager? (ha chiaro il ruolo?)
3. E' consapevole delle proprie competenze a disposizione del ruolo? (capacità di autosviluppo)

Gli esiti di questa "promozione" possono quindi essere diversi sia per lui che per le persone che gli faranno capo.
Oltre alla criticità inerente lo sviluppo delle capacità organizzative (problem solving, project management, time management, decision making) e delle capacità di leadership (gestione della squadra, gestione del conflitto, comunicazione efficace, gestione del feedback per dire le primarie) c'è un'altro bisogno che spesso non viene visto: la rielaborazione dell'identità professionale.
Sì perché la persona si è identificata fino ad allora in un "ottimo tecnico", è così abituata ad essere il numero 1 o 2; adesso che invece sta diventando un manager ha davanti a sé errori da compiere, successi e insuccessi da affrontare con un livello di sicurezza e di autoefficacia percepita nettamente inferiore alla norma.
Occorre allora un supporto (magari da parte del capo o delle HR) di questo percorso di sperimentazione delle nuove competenze, affinché si rafforzi l'autoefficacia percepita in queste aree specifiche e si possa ridefinire il sé professionale; ciò per evitare uno degli esiti peggiori: la negazione e la rimozione della difficoltà con la formazione, in prima battuta, di un manager che non sa ascoltare, in primis sé stesso.

EMPOWERMENT: "SI PUO' FARE!!!"

Il concetto di empowerment è stato formulato con riferimento a situazioni di svantaggio sociale in cui si trovavano le minoranze americane agli inizi degli anni ’80.
Rapaport è lo psicologo che per primo ne dà una definizione centrata sull’accrescimento delle capacità di controllo dell’individuo e dei gruppi sulla propria vita.

Successivamente la definizione di empowerment si arricchisce includendo anche l’acquisizione di una “consapevolezza critica” in grado di attivare un’azione sociale e delle risorse presenti all’interno del sistema (persona o gruppo).

Empowerment significa letteralmente “rendere in grado di” “conferire potere” e viene utilizzata sia per indicare il processo che il risultato dello stesso.

L’empowerment è un potere trasformativo che agisce sulle risorse a disposizione di un individuo o di una comunità in modo da massimizzarne l’impiego ai fini di un miglioramento del benessere generale.

Il conferimento di un maggior potere influenza il livello di auto-efficacia percepita contribuendo in tal modo a rivedere le visioni del presente e le prefigurazioni rispetto al proprio futuro.
Il legame tra empowerment e benessere individuale è legato proprio a questa percezione di maggior controllo e gestione del presente e del futuro in cui gli individui riescono a proiettare la propria vita e scrivere, e ri-scrivere, il proprio copione, individuale o collettivo.
La cosa più difficile nel riscrivere le storie è proprio quella di immaginare un finale, una meta diversa da quella attuale, è questo il momento critico in cui ci vuole il “potere” di pensare fuori dai limiti-vincoli autoimposti per ristrutturare i confini del possibile e del desiderato e individuare obiettivi raggiungibili.

Come avviene l’empowerment?
In molti modi, essendo un processo e un risultato di consapevolezza, si nutre dell’interazione con l’ambiente e dei processi che la persona mette in atto per riconfigurare le rappresentazioni di sé e della realtà che lo circonda.

Ad ognuno di noi sta il trovare dentro e fuori di sé le condizioni, siano esse persone, contesti, esperienze, che contribuiscono a generare questa sensazione di potenza nelle varie situazioni della vita in cui va da sé possiamo essere più o meno potenti.
Lo stress legato a eventi critici connessi a cambiamenti più o meno forti o traumatici ci espone e ci può rendere fragili; è in queste situazioni che giocano un ruolo fondamentale le capacità di resilienza e il sostegno sociale che la persona o il gruppo riceve dal proprio ambiente di riferimento.

Che si tratti di un terremoto in una città oppure di un lutto personale o di gruppo (come nel caso di cambiamenti organizzativi radicali), la disorganizzazione correlata a tali momenti viene gestita in modo diverso a seconda dell'ambiente e delle risorse, non solo materiali, che vi si mobilitano intorno, nonché di quelle capacità di resistere e trasformare gli eventi che ognuno di noi ha, come persona e come gruppo.

CAMBIARE CON IL CUORE - J. KOTTER

Benessere e cambiamento;
in genere si cambia per cercare il proprio benessere,
a volte si cerca il benessere nei cambiamenti.

In questo il ruolo delle emozioni e dei sentimenti è quello di un motore che spinge in avanti o indietro, una forma di energia.

John P. Kotter ha scritto diversi libri sul cambiamento insegnandoci che non basta cambiare processi, strutture, condizioni esterne ma, se si vuole realizzare un cambiamento, occorre lavorare affinché le persone trovino la loro motivazione (la loro "reason why") per muoversi da dove sono.

Nell'ultimo suo lavoro, "E' ora di cambiare", il protagonista è il "senso di urgenza", quella sensazione poi razionalizzata che "è arrivato il momento per cambiare" e che c'è una necessità non procrastinabile di ristrutturare qualcosa nella propria realtà.

E' in questo istante, che spesso coincide con una crisi, che si crea l'energia giusta per fare.

Nei contesti sociali, che siano aziende, coppie, gruppi di diversa natura, spesso il senso di urgenza è percepito da alcuni ma non da tutti ed allora diventa una sfida, faticosa, la costruzione di una comune percezione.

E' solo quand'essa sia condivisa e "sentita" da tutti che si può generare una consapevole decisione di cambiare "verso" qualcosa " con un motivo" che sia meta e motivo per un viaggio in cerca di una migliore condizione di equilibrio.

LA POTENZA DEL LEGAME - G. Kohlrieser

Ho incontrato George Kohlrieser diversi anni or sono in un articolo di una rivista di analisi transazionale intitolato "la violenza inizia quando il legame si interrompe".

Ero in un periodo di grande conflittualità familiare e questo libro mi aiutò a prendere coraggio e competenze per affrontare quello che mi sembrava un conflitto irrisolvibile e violento.

Fu illuminante per me sapere che quello che George diceva gli veniva dalle sue esperienze di negoziazione di ostaggi, "se funziona in quelle situazioni certo può funzionare anche per me!" mi dissi.

Gli insegnamenti che più mi aiutarono furono tre:
- la violenza inizia quando il legame si interrompe e finisce quando il legame si costituisce
- si può costruire un legame anche con qualcuno che non ti piace per niente ed ha un'arma in mano
-"nessuno può uccidere un altro essere umano!" la violenza è frutto della spersonalizzazione dell'essere umano, della riduzione preventiva ad un oggetto.
Riuscii così a dare significato alla violenza che mi stava toccando.
Era vero, se ci pensavo bene era capitato anche a me di spersonalizzare l'altro, quello che fino a poco tempo prima era stato una persona significativa era diventato "quello lì", aveva perso il suo nome e le sue sembianze umane.
Così poco a poco mi dissi che ce la potevo fare,
che ce l'avrei sempre potuta fare,
a gestire un conflitto cominciando o ricominciando
a costruire il legame, rimettere insieme i pezzi "lavorando di uncinetto",
sforzandomi di vedere nell'altro una persona e di "farmi vedere" come persona.

Nella vita lavorativa assistiamo innumerevoli volte a manifestazioni di violenza frutto del crollo del legame in cui viene attaccato (con atti o parole) il senso di identità di una o più persone.

Per arginare questi fenomeni e riportare il conflitto su un piano non violento di confronto occorre allora che ciascun individuo ed in particolar modo i capi siano capaci di ascoltare, vedere e valorizzare le persone assicurando sempre uno scambio relazionale ricco e significativo che protegga dai rischi di spersonalizzazione.

Sono certa che anche voi potrete raccogliere la sfida di Kohlrieser e dire "ce la posso fare sempre e comunque".