CAMBIAMENTO E COINVOLGIMENTO

Danilo Dolci è stato un sociologo, poeta, educatore e attivista.

In questa frase coglie un aspetto centrale del cambiamento sociale, l'esigenza che ci sia un coinvolgimento.

Il cambiamento ha bisogno di essere pensato collettivamente e condiviso affinché la visione del futuro generi la motivazione e l'indirizzo necessari per sostenere fatiche e resistenze insite nel processo di trasformazione.

ALCUNE DOMANDE SUL COACHING: COSA, QUANDO, PERCHE'...

Oggi vorrei rispondere ad alcune domande che mi vengono poste spesso sul coaching.
Per me più che di una professione si tratta di un modo di guardare la realtà, di sentire, pensare e relazionarsi con essa e con le persone; qualcosa che applichi ad ogni ambito della vita professionale e non.

1. QUANDO E PERCHE' fare coaching?

Immaginate di avere un cappello a disposizione che vi mette nel ruolo del coach, quando lo mettereste? Non sempre, quando serve. In particolare in tutte quelle situazioni in cui c'è in ballo una cosa specifica: LO SVILUPPO DELLA PERSONA CHE AVETE DAVANTI.
Dipende quindi dall'obiettivo. Se ho un problema da risolvere in maniera urgentissima probabilmente non sarà il momento del coaching, ma se su quel problema voglio aiutare una persona a crescere allora potrebbe essere una buona occasione per permettergli di sperimentarsi.

Possiamo quindi applicarlo con i nostri collaboratori, ma anche con i nostri amici e non meno importante con i nostri figli.

2. COSA è il coaching?

Comincio, perdonatemi, per esclusione, da quello che il coaching NON è e il coach NON deve assolutamente MAI fare:

IL COACH, insomma, NON SI SOSTITUISCE MAI, E SOTTOLINEO MAI, alla persona che sta sostenendo perché è bene ricordare che:

Da qui deriva uno dei primi grandi ostacoli di questo mestiere: stare vicino all'altro, ai suoi problemi, senza dare consigli, senza suggerire senza aiutare TROPPO!

Veniamo ora a che cosa è il coaching per me! Nella mia personalissima visione

 E' quindi prima di tutto un processo vale a dire un Percorso, un andare insieme in cui il coach agisce da FACILITATORE mobilitando risorse prima di tutto all'interno del coachee e anche fuori (con stimoli e risorse) affinché questi raggiunga la meta personale che avrà individuato.

Bene, messi questi punti fissi, potremo iniziare a parlare del COME nei prossimi post.

Nel frattempo meditate sulle criticità e sulle opportunità di un ruolo utile e ricco di soddisfazioni ma anche di tutte quelle fatiche e resistenze che si incontrano nel sostenere processi di cambiamento, individuali o collettivi!

L'IMPORTANZA DELL'AMBIENTE: L'ESPERIMENTO FINESTRE ROTTE

Oggi vorrei parlarvi di un interessante esperimento di psicologia sociale effettuato nel 1969 che mostra quanto la cura dell'ambiente sia influente sul comportamento delle persone.

In questo esperimento dell'Università di Stanford (USA) vennero lasciate due auto identiche abbandonate in strada in due quartieri: Palo Alto in Florida, un ricco quartiere, il Bronx di NY, quartiere famoso per la sua criticità.

Nel giro di una settimana l'auto nel Bronx venne smontata di tutto ciò che potesse essere riutilizzato e demolita nel resto.

A Palo Alto invece l'auto rimase intatta, così i ricercatori decisero di rompere un finestrino per comprendere se qualcosa sarebbe cambiato e così fu. Avvenne ciò che era avvenuto nel Bronx e l'auto venne ridotta nelle medesime condizioni.

Molti altri esperimenti sono stati fatti negli anni sull'influenza dell'ambiente sul comportamento ma noi stessi possiamo facilmente osservare quanto ad esempio siano più frequenti comportamenti quali gettare una carta per terra quando ve ne sono già delle altre anziché in ambienti puliti e ordinati.

E' l'effetto finestre rotte, un meccanismo che si frappone tra la psicologia collettiva e quella individuale in un interscambio reciproco di identità.

E' importante avere cura dei propri ambienti pubblici e privati perché il senso di ordine, pulizia e importanza si generalizza dai luoghi alle persone che li abitano.

PSICOLOGIA POSITIVA E CAMBIAMENTO

La psicologia positiva ben si coniuga con le moderne teorie sul cambiamento organizzativo in quanto entrambe concentrano la propria attenzione sulla creazione delle condizioni affinché cambiamento e benessere personale possano realizzarsi.


L'articolo della Harvard Business Review "Positive psychology as a catalyst for change" testimonia come il paradigma della psicologia positiva vada sempre più diffondendosi e costruendo nuove tipologie di intervento nelle organizzazioni lavorative.

Nel caso trattato (nell'articolo) si tratta di un'organizzazione militare, una base aerea americana, che in occasione di un profondo momento di cambiamento ha messo a punto un processo fondato sulla promozione di 5 comportamenti "positivi":


1. Caring
2. Connecting
3. Committing
4. Communicating
5. Celebrating

Queste 5 C in azione diventano la base per l'instaurarsi di una nuova cultura basata su relazioni sane e profittevoli per l'individuo in cui vengono condivisi valori come la cura, l'appartenenza e non ultima l'importanza di riconoscere sé stessi e gli altri.

La cura "caring" è nelle situazioni di cambiamento rappresentata dalla funzione della leadership di contenitore di ansie e paure che rassicura rispetto al futuro.

La dimensione di rete nel cambiamento "connecting" è il volano principale per lo sviluppo della conoscenza, collettiva e individuale, necessaria per sostenere la strategia nell'attuazione pratica.

L'appartenenza o "committing" è il sentirsi parte e in una fase di trasformazione si poggia su di una rielaborazione sia personale che organizzativa del senso del proprio lavoro alla luce della nuova visione.

La comunicazione "communicating" rappresenta il collante e la principale leva di ingaggio e contenimento delle resistenze al cambiamento.

La celebrazione "celebrating" ha la funzione di rinforzo positivo particolarmente importante nelle fasi in cui il cambiamento non è ancora chiaro e genera molta fatica.

Il modello delle 5C rappresenta una prospettiva di risposta "positiva" al cambiamento in grado di traghettare individui e gruppi verso il futuro.

Buona lettura

SERVANT LEADERSHIP: SEI TU CHE LAVORI PER LORO

Ken Blanchard è per gli addetti ai lavori un maestro di grande esperienza che con semplicità esprime quanto appreso da sintesi certo più complesse.

E così in questo discorso pubblicato su you tube coglie un aspetto che spesso mi ha colpito nelle organizzazioni che riguarda l'"essere manager".

Già i significati che ruotano attorno a questa parola son molteplici, spesso in aula, durante i corsi sulla leadership vedo che questo concetto riceve diverse accentazioni che sottolineano comunque due aspetti:

1. Quello di "gestore di problemi e progetti"
2. Quello di "gestore di persone"

Mediamente tutti si identificano nel primo, pochi e incerti nel secondo.
Se gestire problemi e progetti son due attività chiare ai più, almeno in teoria, il gestire persone è una frase che per lo più spaventa ed ha un contenuto molto poco chiaro.

Blanchard fa una domanda ai managers che spesso faccio anch'io:

"A lei piacciono le persone? le interessa la loro crescita?"

E risponde loro:
- Se sì, faccia il manager
- Se no, rimanga a fare il suo lavoro

Per gestire persone ci vuole prima di tutto Passione, poi si può lavorare per lo sviluppo di competenze specifiche, ma il pre requisito è la passione!
E qui si apre un tema, che è quello del riconoscimento della propria identità professionale, nel quale quasi sempre si lavora nel coaching ai middle managers.

Poniamo il caso di un giovane tecnico, 40 anni circa, visto che ormai ha raggiunto un alto livello di competenze tecniche l'azienda decide di farne un manager.
Questi ha probabilmente una preparazione tecnica molto elevata e una preparazione invece sulle soft skills molto bassa.
I problemi che si pongono sono molteplici:

1.Gli piacciono le persone? (motivazione)
2. E' consapevole di quello che ci si aspetta da lui come manager? (ha chiaro il ruolo?)
3. E' consapevole delle proprie competenze a disposizione del ruolo? (capacità di autosviluppo)

Gli esiti di questa "promozione" possono quindi essere diversi sia per lui che per le persone che gli faranno capo.
Oltre alla criticità inerente lo sviluppo delle capacità organizzative (problem solving, project management, time management, decision making) e delle capacità di leadership (gestione della squadra, gestione del conflitto, comunicazione efficace, gestione del feedback per dire le primarie) c'è un'altro bisogno che spesso non viene visto: la rielaborazione dell'identità professionale.
Sì perché la persona si è identificata fino ad allora in un "ottimo tecnico", è così abituata ad essere il numero 1 o 2; adesso che invece sta diventando un manager ha davanti a sé errori da compiere, successi e insuccessi da affrontare con un livello di sicurezza e di autoefficacia percepita nettamente inferiore alla norma.
Occorre allora un supporto (magari da parte del capo o delle HR) di questo percorso di sperimentazione delle nuove competenze, affinché si rafforzi l'autoefficacia percepita in queste aree specifiche e si possa ridefinire il sé professionale; ciò per evitare uno degli esiti peggiori: la negazione e la rimozione della difficoltà con la formazione, in prima battuta, di un manager che non sa ascoltare, in primis sé stesso.

CAMBIARE CON IL CUORE - J. KOTTER

Benessere e cambiamento;
in genere si cambia per cercare il proprio benessere,
a volte si cerca il benessere nei cambiamenti.

In questo il ruolo delle emozioni e dei sentimenti è quello di un motore che spinge in avanti o indietro, una forma di energia.

John P. Kotter ha scritto diversi libri sul cambiamento insegnandoci che non basta cambiare processi, strutture, condizioni esterne ma, se si vuole realizzare un cambiamento, occorre lavorare affinché le persone trovino la loro motivazione (la loro "reason why") per muoversi da dove sono.

Nell'ultimo suo lavoro, "E' ora di cambiare", il protagonista è il "senso di urgenza", quella sensazione poi razionalizzata che "è arrivato il momento per cambiare" e che c'è una necessità non procrastinabile di ristrutturare qualcosa nella propria realtà.

E' in questo istante, che spesso coincide con una crisi, che si crea l'energia giusta per fare.

Nei contesti sociali, che siano aziende, coppie, gruppi di diversa natura, spesso il senso di urgenza è percepito da alcuni ma non da tutti ed allora diventa una sfida, faticosa, la costruzione di una comune percezione.

E' solo quand'essa sia condivisa e "sentita" da tutti che si può generare una consapevole decisione di cambiare "verso" qualcosa " con un motivo" che sia meta e motivo per un viaggio in cerca di una migliore condizione di equilibrio.

BENESSERE E FELICITA' UNA QUESTIONE DI PUNTI DI VISTA

In questi giorni facendo una ricerca in Internet sui temi del benessere nelle aziende di credito mi son stupita nel trovare notizie che riportavano iniziative su due fronti:

- da un lato il cliente esterno : (si offrivano infatti ai primi clienti di una nuova filiale dei trattamenti benessere in omaggio)
- dall'altro lato il cliente interno : (l'azienda aveva stipulato convenzioni con alcuni centri benessere per il proprio personale)

La prima iniziativa mi ha suscitato una gran perplessità perché m'è parsa un'iniziativa da "fumo negli occhi" nei confronti del consumatore, uno sviare dalle reali motivazioni che dovrebbero legarci con un legame prima di tutto fiduciario con una banca, ma saran motivazioni da "puristi della banca" o magari no....

La seconda mi ha invece sollevato testimoniando che ci sono alcune realtà (spesso banche popolari o di credito cooperativo) che pongono attenzione alle politiche del welfare interno.

Le aziende sono sistemi e come tali si reggono su regole di coerenza che spesso nel settore dei servizi vengono a mancare, prima fra tutte la corrispondenza tra marketing interno ed esterno, tra principi che orientano il primo e il secondo.
A fronte di livelli di servizio atteso in cui l'attenzione e la cura del cliente sono personalizzate da un ascolto massimo dei bisogni e delle preferenze le incoerenze organizzative diventano fonte di grandissimo stress per il personale.
Vivere contraddizioni, mancanza di trasparenza, scarsa attenzione ai propri bisogni altera alla lunga qualsiasi predisposizione alla relazione che risulta fortemente compromessa dal dover fronteggiare continuamente il compromesso e l'incongruenza del proprio ruolo.

fiducia o paura?

Le organizzazioni possono essere viste come persone uniche e come tali spesso presentano comportamenti simili a quelli messi in atto dagli individui.
Tra di essi ci sono i comportamenti difensivi, le re-azioni tese alla difesa di sé, della propria integrità, del proprio potere personale.

In azienda  spesso ci confrontiamo con la paura e scopriamo che guida in modo pervasivo le azioni di molti, divenendo una componente implicita della cultura operativa.
La logica della paura è in generale paralizzante o molto rallentante tutte le spinte verso il cambiamento e lo sviluppo organizzativo perché tende a mantenere lo stato delle cose.
A livello di benessere individuale e organizzativo l'impatto è senz'altro negativo perché genera un clima di immobilismo, talvolta di precarietà, di diffidenza, collusione o competizione insana.
Il grande assente in questi contesti è la fiducia rispetto a sé stessi, agli altri, all'utilizzo del potenziale creativo e innovativo di cui ognuno è portatore.
La paura è anche in questo caso segno di grande fragilità perché un contesto di questo tipo vede le persone impegnare le loro risorse psicologiche ed emotive in difese più o meno stereotipate bloccando di fatto il fluire di tali energie verso il raggiungimento di un fine sociale futuro che purtroppo non si riesce nemmeno a "pensare".
In sintesi benessere=fiducia è senz'altro un'equazione alternativa a malessere=paura

democrazia al lavoro

Ricardo Semler è un imprenditore visionario che ha realizzato quello che per molti pare un'utopia: la democratizzazione della propria impresa.
Se non l'avesse fatto, forse sarebbe difficile dargli credito, ma avendo realizzato ciò che dice e potendone osservare i risultati non si può non notare quello che ormai è divenuto un "fatto" organizzativo di straordinaria importanza.
In questo video Ricardo Semler riflette in modo ironico sui tanti punti di stallo della nostra innovazione tecnologica e di fronte al paradosso di una tecnologia a tante velocità si chiede perché non riusciamo a produrre più innovazione?
Il suo perché è semplice: tutto risiede nel fatto che ancora oggi le nostre aziende utilizzano una "struttura" vecchia, sbagliata, basata su un modello di tipo gerarchico militare.
Questo modello nega o limita fortemente il potere dell'intuizione individuale e della partecipazione all'interno della strategia e dell'azione aziendale.
L'innovazione necessaria alle imprese per sopravvivere e svilupparsi è la stessa che consentirà alla nostra società di progredire ed è quella che consentirà di allargare la capacità e la possibilità di pensiero a tutte le "teste" di un'organizzazione.
Semler ha realizzato un'azienda in cui la strategia la fanno le persone, in cui un'idea si realizza solo se c'è un buon gruppo di persone che sono convinte che sia una buona idea e sono disposta a portarla avanti in prima persona.
In questi anni siamo andati insegnando ai nostri figli che la democrazia è un valore per la società ma non siamo stati in grado di realizzarla nelle nostre organizzazioni lavorative.
E da qui nasce il nuovo progetto di Semler. Dopo aver creato un'azienda che si gestisce da sola può infatti occuparsi dello stadio successivo e cioè dell'educazione.
L'obiettivo è insegnare che la democrazia non è un optional ma è una condizione necessaria perché qualsiasi comunità possa evolvere a stadi di sviluppo ulteriore.
Solo così potremo avere delle buone idee e le energie per portarele avanti.
Certo, per realizzare un modello non gerarchico di organizzazione occorre avere il coraggio e il tempo di ripensare profondamente il contratto individuo-azienda, essere capaci di creare una nuova cultura in grado di riconfigurare le aspettative reciproche e soprattutto essere abbastanza fiduciosi da rinunciare all'ottica del controllo.
Questa per me è la sfida degli imprenditori del nuovo millenio!
Good luck!
Catia Conti

COME IMPARARE DAI NOSTRI CLIENTI

Ancora una lezione da non dimenticare di Rosabeth Kanter.
Chi sono i nostri clienti più importanti?
Risposta: quelli più leali e fidelizzati e quelli più insoddisfatti che ci hanno lasciato.
Sono le loro opinioni che dobbiamo conoscere e non quelle dei nostri clienti "medi".
Quando parlo di clienti per me interni (i lavoratori) o esterni per me pari sono perché il principio del doppio specchio ci insegna che non si possono tenere due linee di condotta e di pensiero. In questo intreccio di destini occorre quindi sapere le opinioni di almeno 4 personaggi:
il nostro cliente finale più soddisfatto e leale
il nostro cliente finale più insoddisfatto
il nostro lavoratore più soddisfatto e leale
il lavoratore più insoddisfatto e laddove succeda tutti coloro che ci lasciano
Meditiamo gente meditiamo,
che a meditare sui propri errori
ci vuol sempre molto coraggio e fiducia.